Każda branża ma takie zdania, które na spotkaniu zarządu brzmią bardzo dobrze. Przywołajmy te, które w sprzedaży przewijają się najczęściej:

• „Ludzie są naszym największym kapitałem”.
• „Stawiamy na jakość, nie ilość”.
• „Budujemy długofalowe relacje”.
• „Ufamy handlowcom”.
• „Liczy się rezultat”.
• „Chronimy marżę”.
• „Inwestujemy w rozwój”.
• „Sprzedaż jest sercem firmy”.

Problem nie polega na tym, że te zdania są fałszywe, lecz na tym, że firmy często nie wkładają dość pracy i nie tworzą mechanizmów, które mogłyby te chętnie powtarzane slogany potwierdzić.

Prawdziwe priorytety organizacji widać nie w deklaracjach, lecz w codziennych decyzjach. W tym, na co firma przeznacza pieniądze, co mierzy i za co wynagradza. Widać je także w tym, czym zajmują się menedżerowie, komu dają decyzyjność i na jakie zachowania przymykają oko.

Komentarze i fora internetowe nie są reprezentatywnym badaniem rynku, są jednak dobrym źródłem powtarzających się napięć. Pokazują, gdzie oficjalne deklaracje firm najczęściej rozmijają się z codziennym doświadczeniem handlowców, dlatego przejrzyjmy je w poszukiwaniu case’ów.

Deklaracja 1: „Ludzie są naszym największym kapitałem”

…ale po tak podniosłym haśle nowy handlowiec dostaje auto, telefon, cennik i dostęp do CRM oraz krótkie polecenie: „jedź i sprzedawaj”. Firma nazywa to samodzielnością. Handlowiec odczytuje to jako brak zainteresowania.

Nie zna jeszcze historii produktów, typowych klientów, najczęstszych problemów, granic cenowych ani możliwości operacyjnych. Nie wie, których obietnic może dotrzymać. Nie zna kryteriów dobrej szansy sprzedażowej. Mimo to po kilku tygodniach właściciel pyta o wynik.

W internetowych dyskusjach można znaleźć opisy osób, które po kilku tygodniach pracy nadal nie miały szkolenia, dostępu do systemu albo jasnych oczekiwań. Badania dotyczące wdrażania sprzedawców również wskazują na znaczenie aktywnego wsparcia przełożonego i dostosowania procesu do sytuacji nowego pracownika.

Jeżeli ludzie rzeczywiście są kapitałem, onboarding nie może być zwykłym przekazaniem narzędzi i pomachaniem dłonią na pożegnanie. Powinien być zaplanowaną inwestycją w zdolność pracownika do osiągania wyników.

Deklaracja 2: „Liczy się rezultat”

Owszem, liczy się, do czasu, gdy handlowiec wykona za mało telefonów. W wielu firmach przełożeni deklarują zarządzanie przez cele, ale w praktyce kontrolują łatwe do policzenia aktywności. Liczba połączeń staje się ważniejsza niż jakość rozmów, konwersja i wypracowana marża.

W jednej z publicznych dyskusji handlowiec osiągający około dwukrotność planu opisywał, że był rozliczany z wykonywania określonego rodzaju telefonów, mimo że większość spotkań skutecznie pozyskiwał za pomocą e-maili i follow-upów. Nie oznacza to, że aktywność nie ma znaczenia. Oznacza, że wynik jest wskaźnikiem opóźnionym, dlatego właściciel powinien obserwować działania prowadzące do sprzedaży.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma nie sprawdza, które aktywności rzeczywiście prowadzą do wyniku i zaczyna zarządzać tym, co potrafi policzyć, zamiast tym, co faktycznie ma znaczenie.

Jeżeli firma naprawdę zarządza przez rezultat, powinna:

• określić cel;
• uzgodnić plan dojścia;
• obserwować jakościowe wskaźniki prowadzące;
• różnicować poziom kontroli zależnie od doświadczenia;
• sprawdzać, co działa;
• nie karać skutecznego handlowca za to, że znalazł inną drogę.

Deklaracja 3: „Ufamy naszym handlowcom”

…ale każda oferta wymaga zgody właściciela. Handlowiec nie może sam zdecydować o cenie, warunkach, zakresie, terminie ani kolejnym kroku. Właściciel włącza się do procesu w dowolnym momencie, czasem wręcz przejmuje klienta, a niekiedy zmienia wcześniejsze ustalenia.

To nie jest zaufanie. To delegowanie zadań bez delegowania decyzyjności. Prawdziwe zaufanie polega na jasnym określeniu:

• o czym pracownik decyduje;
• gdzie kończy się jego autonomia;
• jakie dane musi ujawniać;
• które wyjątki wymagają zgody;
• za jakie konsekwencje odpowiada.

Firma, która ufa, nie musi pozwalać handlowcom na wszystko. Powinna jednak stworzyć zakres, w którym mogą działać bez ciągłego pytania właściciela.

Deklaracja 4: „Chcemy samodzielnych ludzi”

..ale nie określamy zasad samodzielności. Zamiast tego właściciel mówi handlowcowi: „masz być przedsiębiorczy i brać odpowiedzialność”. Nie mówi jednak:

• jakich klientów szukać;
• jakich unikać;
• co może obiecać;
• jaki rabat może przyznać;
• kiedy firma rezygnuje z transakcji;
• kto podejmuje decyzję o wyjątku;
• kiedy właściciel ma zostać włączony.

W efekcie pracownik może wybrać dwie strategie. Pierwsza: nie podejmuje decyzji bez zgody, ponieważ boi się błędu. Wtedy właściciel uznaje go za niesamodzielnego. Druga: sam podejmuje decyzje, ale część z nich jest niezgodna z oczekiwaniami szefa. Wtedy właściciel uznaje go za nieodpowiedzialnego.

Autonomia bez granic jest więc pułapką, w której pracownik dowiaduje się o zasadach dopiero po ich naruszeniu.

Deklaracja 5: „Budujemy długofalowe relacje”

…ale płacimy wyłącznie za pierwsze zamówienie.

System prowizyjny jest bardziej wiarygodnym opisem strategii niż prezentacja zarządu. Jeżeli handlowiec otrzymuje dodatkowy bonus za pierwszą sprzedaż, a nie dostaje nic za jakość wdrożenia, za drugie zamówienie ani za utrzymanie klienta, firma zachęca go do otwierania klientów, nie do budowania relacji.

Jest jeszcze gorzej, kiedy jedno pierwsze zamówienie uruchamia kilka nagród:

• prowizję od sprzedaży;
• premię za nowego klienta;
• bonus za pierwsze zamówienie;
• premię za realizację obrotu.

Handlowiec może wtedy uzyskać wysokie wynagrodzenie za klienta, który nigdy nie wróci.

Jeżeli firma naprawdę chce relacji, powinna wynagradzać wartość powstającą w relacji: kolejne opłacone zamówienie, utrzymanie klienta, rentowność albo rozwój współpracy.

Deklaracja 6: „Chronimy marżę”

…ale rozliczamy handlowców z obrotu. Jeżeli plan premiowy wynagradza obrót, a handlowiec może swobodnie udzielać rabatów, firma stworzyła system zachęcający do wymiany marży na wolumen.

Wyobraźmy sobie taki przykład: cena 100 000 zł przy kosztach 90 000 zł daje 10 000 zł marży. Rabat 5% obniża obrót tylko o 5%, ale marżę o połowę.

W polskich dyskusjach praktyków regularnie pojawiają się przykłady firm, w których handlowcy dobrze zarabiają, podczas gdy właściciel odkrywa, że po rabatach, prowizji i kosztach realizacji na transakcji niemal nic nie zostaje. Dlatego firma chroniąca marżę powinna mieć:

• zdefiniowaną podłogę marżową;
• zakres samodzielnego rabatu;
• poziomy akceptacji odstępstw;
• mechanizm „coś za coś”;
• prowizję uwzględniającą rentowność;
• jasną definicję, czy płaci od sprzedaży zakontraktowanej, zrealizowanej czy zapłaconej.

Nie można oczekiwać ochrony marży od człowieka, którego system wynagrodzeń informuje, że liczy się obrót.

Deklaracja 7: „Stawiamy na jakość, nie ilość”

…ale cele nadal brzmią: 50 telefonów dziennie, 20 spotkań tygodniowo, 10 ofert miesięcznie. Tymczasem żaden z tych wskaźników sam w sobie nie mówi, czy firma sprzedaje dobrze. Bardziej wartościowe pytania, które należy zadać, brzmią:

• ile rozmów odbyło się z właściwymi klientami;
• ile zakończyło się uzgodnionym następnym krokiem;
• jaka część szans spełnia kryteria kwalifikacji;
• ile ofert wraca do negocjacji;
• na którym etapie firma traci klientów;
• jaka jest średnia marża;
• jak długo szansa pozostaje bez ruchu;
• jak dokładny jest forecast.

Ilość jest potrzebna, bo bez odpowiedniej liczby prób nie powstanie wystarczający pipeline. Jednak ilość bez kryterium jakości produkuje aktywność, którą łatwo raportować i trudno zamienić na pieniądze.

Deklaracja 8: „Inwestujemy w rozwój”

…ale szkolenie odbywa się raz w roku. Firma organizuje warsztat, publikuje informację i wraca do codzienności. Menedżerowie nie udzielają informacji zwrotnej i nie sprawdzają, czy nowe zachowania pojawiają się w praktyce.

W publicznych dyskusjach osób zajmujących się Sales Operations pojawia się prosta obserwacja: jeżeli menedżer przestaje wzmacniać nowe zachowania po onboardingu lub szkoleniu, zespół otrzymuje sygnał, że szkolenie było tylko wydarzeniem do zaliczenia.

Inwestowanie w rozwój powinno być cyklem:

1. Diagnoza konkretnej luki
2. Nauka
3. Ćwiczenie
4. Zastosowanie w pracy
5. Obserwacja
6. Informacja zwrotna
7. Ponowne ćwiczenie
8. Pomiar zmiany

Bez tego szkolenie nie może być nazwane procesem rozwojowym, a jedynie zwykłym wydarzeniem.

Deklaracja 9: „Potrzebujemy hunterów”

…ale firma nie daje im terenu do polowania. Handlowiec ma sam pozyskiwać klientów, ale nie otrzymuje:

• opisanego profilu idealnego klienta;
• segmentów priorytetowych;
• komunikacji wartości;
• przykładów zastosowania;
• danych kontaktowych;
• narzędzi;
• referencji;
• czasu przeznaczonego na prospecting;
• szybkiego wsparcia przy przygotowaniu oferty.

Firma chce przedsiębiorczego huntera, ale pozostawia mu również pracę należącą normalnie do marketera, analityka, copywritera, product managera i Sales Operations. Dobry handlowiec może część tych luk uzupełnić. Jeśli jednak każdy nowy pracownik musi od początku samodzielnie wymyślać rynek i proces, firma nie buduje sprzedaży. Zamiast tego finansuje serię indywidualnych eksperymentów.

Deklaracja 10: „Sprzedaż jest najważniejsza”

…ale handlowiec trzy dni czeka na wycenę, tydzień na decyzję i nie może uzyskać informacji o dostępności. Oprócz tego dostaje ofertę po terminie i musi przepraszać za opóźnienia realizacji, a do tego nie wie, jakie warunki może zaproponować.

Jeżeli sprzedaż jest naprawdę priorytetem, powinno być to widoczne w szybkości podejmowania decyzji przez całą firmę. Bo przecież handlowiec nie sprzedaje sam. Sprzedaje również terminowość operacji, jakość produktu, sprawność administracji i gotowość właściciela do podejmowania decyzji.

‍

Kultura sprzedaży nie powstaje z tego, co właściciel powtarza, lecz z tego, co mierzy, wynagradza, umożliwia i toleruje.

Jeżeli firma mówi o autonomii, ale nie określiła zakresu decyzji, autonomia pozostaje tylko sloganem. Jeżeli mówi o relacjach, ale płaci wyłącznie za pierwsze zamówienie, relacje też pozostają sloganem. Podobnie się dzieje, jeżeli mówi o rozwoju, ale nie ma czasu na coaching oraz kiedy mówi o marży, ale wynagradza obrót.

‍