Właściciel małej firmy jest zazwyczaj jej pierwszym i najlepszym handlowcem z możliwych. Doskonale zna produkt. Pamięta, dlaczego firma powstała. Zna i rozumie swoich klientów. Jeśli trzeba zmienić cenę albo zrobić dla klienta wyjątek, nie musi pytać o zgodę. Po prostu podejmuje decyzję. Tego uczy się przez lata, podczas setek rozmów i kolejnych transakcji.

Problem pojawia się wtedy, kiedy taki właściciel zaczyna budować zespół sprzedaży. Naturalnie pojawiają się u niego myśli: „ja bym to zrobił inaczej”, „ja bardziej bym nacisnął”, „mnie by wystarczyła taka prowizja”. Właściciel zaczyna oczekiwać, że handlowcy będą mieli podobną ambicję, odporność na odmowę, stosunek do pieniędzy i zrozumienie klienta.

Tyle że handlowiec nie musi być kopią właściciela, a nawet nie powinien. Przyjrzyjmy się kilku najbardziej popularnym, choć niekoniecznie skutecznym przekonaniom z tym związanym.

„Wszyscy chcą zarabiać pieniądze tak bardzo jak ja”

To jedno z najbardziej niebezpiecznych przekonań właściciela, który zakłada:

„Jeżeli dam handlowcowi wystarczająco wysoką prowizję, to zrobi wszystko, żeby osiągnąć wynik. Przecież ja bym tak zrobił”.

Właściciel projektuje na pracowników własne ambicje i motywację. W psychologii takie zjawisko jest określane jako efekt fałszywego konsensusu: przeceniamy stopień, w jakim inni podzielają nasze postawy, priorytety i sposoby myślenia. Zakładamy, że wszyscy ludzie myślą i czują tak jak my.

Tymczasem motywują nas różne rzeczy. Dla jednego handlowca najważniejsze będą wysokie zarobki, dla innego bezpieczeństwo dochodu. Ktoś będzie potrzebował rywalizacji, ktoś inny autonomii, rozwoju albo uznania. Pieniądze pozostają ważne, ale nie są jedynym ani równie silnym motywatorem dla wszystkich. Metaanaliza obejmująca 127 badań i ponad 77 tysięcy sprzedawców wykazała, że motywacja wewnętrzna była silniej związana z wynikami niż motywacja zewnętrzna.

Nie oznacza to, że prowizje nie działają. Oznacza, że prowizja nie zastąpi dobrego zarządzania, jasnego celu, poczucia kompetencji, autonomii ani warunków umożliwiających wykonanie pracy.

Właściciel powinien też pamiętać o jeszcze jednej różnicy. Dla niego firma może być dorobkiem życia, źródłem tożsamości i przyszłego majątku. Dla handlowca jest natomiast miejscem pracy. Można od niego wymagać odpowiedzialności, uczciwości i dobrego wykonywania obowiązków, ale nie można automatycznie oczekiwać właścicielskiego poziomu przywiązania na pracowniczych warunkach. Zdrowsze przekonanie brzmi:

„Nie potrzebuję ludzi, którzy pragną dokładnie tego samego co ja. Potrzebuję środowiska, w którym różni ludzie mogą konsekwentnie realizować cele firmy.”

‍

„Skoro ja potrafię sprzedawać, inni też powinni”

Właściciel często nie pamięta już, jak długo uczył się sprzedaży i nie zauważa własnej przewagi. A przecież zna produkt lepiej niż ktokolwiek inny. Ma relacje, zna najważniejsze przypadki klientów i może od ręki zmienić warunki oferty. Na spotkaniu z klientem może powiedzieć: „zrobimy to inaczej” albo „dam państwu niestandardowe warunki”, a nawet „sam dopilnuję realizacji”.

Handlowiec często nie ma takiej decyzyjności. Musi wrócić po zgodę, sprawdzić cenę i ustalić, czy firma może dostarczyć to, czego chce klient. Porównywanie skuteczności właściciela i handlowca bez uwzględnienia tych różnic jest porównywaniem dwóch różnych ról.

Zdarza się, że właściciel popełnia również błąd eksperta. To oznacza, że potrafi coś zrobić, ale nie potrafi już wyjaśnić, z jakich drobnych decyzji składa się ta umiejętność. Dlatego zamiast konkretnych wskazówek mówi:

• „musisz czuć klienta”;
• „bądź bardziej przekonujący”;
• „ja już dawno bym to zamknął”;
• „musisz bardziej chcieć”.

To już jest pokazywanie pracownikowi różnicy między nim a właścicielem. A przecież chodzi o przekazanie wiedzy. Jeżeli właściciel naprawdę dobrze sprzedaje, powinien odpowiedzieć sobie i pracownikowi na kilka pytań, jak choćby o to, co właściwie decyduje o tym, że wybiera właśnie tego klienta. Jak przygotowuje się do rozmowy? O co pyta i po czym poznaje, że klient rzeczywiście ma potrzebę? Kiedy uznaje, że warto dalej prowadzić rozmowę, a kiedy odpuszcza?

Najlepiej nazwać i wytłumaczyć rzeczy, które dobry sprzedawca często robi automatycznie:

• jak wybiera klientów i kwalifikuje szanse sprzedażowe;
• jak przygotowuje się do rozmowy;
• o co pyta, żeby poznać potrzeby klienta;
• po czym rozpoznaje decydenta;
• kiedy uznaje szansę za wartą dalszej pracy;
• jak przygotowuje ofertę;
• jak prowadzi negocjacje;
• z jakimi obiekcjami spotyka się najczęściej;
• jak ustala z klientem kolejny krok.

Dlatego najzdrowsze przekonanie brzmi:

„Jeżeli potrafię sprzedawać, nie powinienem oczekiwać, że inni zrobią to intuicyjnie. Powinienem zamienić swoją intuicję w system, którego można nauczyć.”

‍
‍

„Dobry handlowiec będzie samograjem”

W wielu małych firmach rekrutacja handlowca jest próbą rozwiązania problemu zarządzania przez zatrudnienie osoby wyjątkowej. Właściciel szuka kogoś, kto:

• sam znajdzie rynek;
• zrozumie produkt;
• określi grupę docelową;
• stworzy komunikację;
• pozyska klientów;
• przygotuje proces;
• zbuduje pipeline;
• będzie prognozował sprzedaż;
• sam się zmotywuje;
• nie będzie potrzebował wsparcia;
• od pierwszego miesiąca zacznie osiągać wynik.

Powiedzmy to sobie wprost: to nie jest opis jednego handlowca, lecz całego działu sprzedaży zamkniętego w jednym człowieku. Nawet bardzo dobry sprzedawca potrzebuje kontekstu, czyli wiedzy o produkcie, klientach, ekonomice transakcji, granicach decyzyjności, możliwościach operacyjnych i strategii firmy.

Doświadczenie pracownika nie zwalnia pracodawcy z obowiązku jego wdrożenia. W jednym z badań terenowych dotyczących onboardingu sprzedawców program, w którym nowy pracownik otrzymywał więcej wsparcia od lokalnego menedżera, przynosił lepsze wyniki sprzedażowe niż wdrożenie prowadzone centralnie. Najlepiej wypadały zespoły, w których menedżer miał pod opieką mniej osób. To tylko jedno badanie, pokazuje jednak, jak duże znaczenie ma dostępność i pomoc przełożonego w pierwszych tygodniach pracy.

Dane z publicznych dyskusji handlowców pokazują drugą stronę problemu. Ludzie opisują firmy, w których dostali stanowisko, ale nie dostali wdrożenia, dostępu do systemów ani jasnych oczekiwań. Nie jest to reprezentatywne badanie, ale powtarzalny sygnał problemu.

Dobry handlowiec może poradzić sobie z takim chaosem lepiej niż początkujący, ale nie znaczy to, że chaos przestaje być problemem. Najlepiej założyć, że:

„Dobry handlowiec szybciej wykorzysta dobre warunki, ale nie powinien zastępować procesu, strategii i zarządzania.”

„Zatrudnię gwiazdę i sprzedaż zacznie działać”

Wyobrażenie o gwieździe sprzedaży jest bardzo atrakcyjne. Byłoby wspaniale, gdyby jeden świetny człowiek mógł rozwiązać problemy, których właściciel nie zdążył rozwiązać systemowo. Problem polega na tym, że wynik takiej gwiazdy nie zawsze należy wyłącznie do niej. Może być rezultatem innych procesów, począwszy od rozpoznawalności poprzedniej firmy, przez jakość produktu, poziom cen, na relacjach zespołowych skończywszy.

Badania Borisa Groysberga nad gwiazdami wiedzy pokazały, że wyniki nie zawsze przenoszą się razem z człowiekiem do nowej organizacji. Duże znaczenie mają środowisko, współpracownicy i zasoby. (Choć z drugiej strony nie były to badania handlowców, dlatego wniosek należy traktować jako analogię organizacyjną, a nie bezpośredni dowód dla sprzedaży).

Gwiazdami bywa też trudniej zarządzać. Prawie każdy właściciel firmy zna takiego handlowca, któremu zdarza się:

• omijać proces;
• nie dokumentować pracy;
• wymuszać wyjątki;
• opierać sprzedaż na osobistych relacjach;
• chronić wiedzę przed zespołem;
• uzależniać klientów od siebie;
• oczekiwać szczególnych warunków;
• osiągać wynik kosztem marży lub operacji.

Gwiazd nie należy demonizować, bo mogą tworzyć ogromną wartość. Niebezpieczna jest jednak firma, w której tylko gwiazda może osiągnąć wynik. Najrozsądniej budować taką organizację, w której kilku dobrych rzemieślników sprzedaży potrafi konsekwentnie pracować według skutecznego procesu. Takich rzemieślników, z których każdy:

• systematycznie wykonuje właściwe działania;
• pracuje na uporządkowanym pipeline’ie;
• przestrzega granic;
• dokumentuje ustalenia;
• potrafi przyjmować informację zwrotną;
• chroni rentowność;
• poprawia wyniki przez trening;
• pozwala przewidywać rezultat.

Nie zawsze trzech handlowców będzie ekonomicznie lepszych od jednej gwiazdy. Ważniejsza jest zasada:

„Skalowalna firma nie może być całkowicie uzależniona od jednego wyjątkowego człowieka.”

„Jeżeli nie dowozi, to za mało chce”

To wygodne przekonanie, ponieważ przenosi odpowiedzialność na pracownika. Tymczasem wynik sprzedawcy zależy nie tylko od motywacji. W klasycznej metaanalizie obejmującej 116 publikacji i 1653 zależności analizowano między innymi jasność roli, umiejętności, motywację, predyspozycje i czynniki organizacyjne. Nowszy przegląd prawie 300 badań wskazuje również na znaczenie organizacji, współpracowników, klienta i sytuacji.

Jeżeli handlowiec nie osiąga wyniku, trzeba sprawdzić dziesięć czynników:

1. Czy ma właściwy rynek?
2. Czy rozumie ofertę?
3. Czy otrzymuje wystarczającą liczbę szans?
4. Czy potrafi je kwalifikować?
5. Na którym etapie traci klientów?
6. Czy może podejmować potrzebne decyzje?
7. Czy produkt jest konkurencyjny?
8. Czy firma dotrzymuje obietnic?
9. Czy cel jest realistyczny?
10. Czy problem rzeczywiście dotyczy zaangażowania?

Dopiero wtedy można uczciwie powiedzieć, czy pracownik nie chce, nie potrafi, nie wie jak, czy po prostu nie otrzymał warunków potrzebnych do wykonania zadania.

Podsumowując, właściciel nie powinien szukać w innych swojego dokładnego odzwierciedlenia.

Właściciel nie musi zatrudniać handlowców, którzy myślą i działają tak jak on. Powinien zbudować system, w którym kompetentne osoby o różnych temperamentach i motywacjach potrafią osiągać przewidywalne wyniki. Właśnie dlatego najważniejsza zmiana przekonania brzmi:

„Nie potrzebuję handlowców, którzy będą mną. Potrzebuję organizacji, dzięki której nie będą musieli mną być.”

‍