Większa sprzedaż nie zawsze oznacza więcej pieniędzy. Firma może zwiększać obrót, a jednocześnie tracić marżę, dawać klientom coraz większe rabaty lub czekać miesiącami na płatności. W tabeli wyników wszystko wygląda dobrze. Właściciel patrzy jednak na konto i zaczyna się zastanawiać, gdzie podziały się pieniądze.

Ten problem często zaczyna się od zasad, według których pracują handlowcy. Jeśli prowizja zależy od obrotu, będą walczyć o obrót. Jeśli premiowane jest pierwsze zamówienie, będą szukać pierwszych zamówień i tak dalej. System działa, choć niekoniecznie na korzyść firmy.

Dlatego zanim właściciel ustali cele, prowizje i zasady pracy handlowców, powinien odpowiedzieć sobie na prostsze pytanie: co właściwie uznajemy w tej firmie za dobrą sprzedaż?

1. Najpierw zdefiniuj, czym jest zdrowa sprzedaż

Podpisana umowa nie zawsze jest sukcesem. Dobra sprzedaż powinna przynosić firmie zysk, dotyczyć właściwego klienta i być możliwa do zrealizowania bez nadmiernego ryzyka. Liczy się też to, czy klient faktycznie zapłaci i czy firma jest w stanie dotrzymać złożonych obietnic.

Jeżeli handlowiec podpisuje kontrakt, za który dostaje prowizję, ale klient nie płaci albo realizacja okazuje się znacznie droższa od zakładanej, sukces istnieje tylko w raporcie sprzedaży. Dlatego właściciel powinien ustalić, czy podstawą rozliczenia jest:

• wartość zakontraktowana;
• wartość zrealizowana;
• wartość zafakturowana;
• wartość zapłacona;
• wygenerowana marża;
• marża po uwzględnieniu kosztów obsługi.

Nie ma jednej odpowiedzi dla wszystkich firm. Musi jednak istnieć odpowiedź świadoma.

2. Rozliczaj z wyniku i aktywności, ale nie wynagradzaj za pozorowanie pracy

Wynik sprzedaży jest wskaźnikiem końcowym. Pokazuje, co już się wydarzyło. Aktywności sprzedażowe są natomiast wskaźnikami prowadzącymi. Pokazują, co może wydarzyć się za jakiś czas.

Jeżeli cykl sprzedaży trwa trzy miesiące, brak wyniku w czerwcu może być skutkiem zbyt małej liczby wartościowych szans sprzedażowych wypracowanych w marcu. Jeśli zaczynamy reagować dopiero na czerwcowy wynik, na naprawę problemu może być już za późno.

Nie oznacza to jednak, że im więcej aktywności, tym lepiej. Sama liczba telefonów, e-maili czy spotkań nie tworzy wartości. Handlowiec może wykonać 50 telefonów dziennie i nie przeprowadzić ani jednej wartościowej rozmowy.

Badania pokazują, że kontrolowanie wyników i zachowań może skutecznie działać równolegle, ale są to dwa różne mechanizmy. Zbyt szczegółowe kontrolowanie aktywności może też ograniczać autonomię handlowca. Dlatego warto patrzeć na sprzedaż na trzech poziomach:

• Wynik: zapłacona marża, rentowność klientów, utrzymanie klientów.
• Proces: liczba zakwalifikowanych szans, konwersja między etapami, ustalone kolejne kroki, czas spędzany przez szanse na poszczególnych etapach.
• Kompetencje: diagnozowanie potrzeb, kwalifikowanie szans, prowadzenie negocjacji, rozmowa z decydentem.

Aktywności powinny pomagać przede wszystkim w planowaniu, diagnozowaniu problemów i rozwijaniu kompetencji handlowca. Nie warto natomiast robić z nich celu samego w sobie.

Bo jeśli zaczniemy rozliczać handlowców przede wszystkim z liczby telefonów, e-maili czy spotkań, szybko nauczą się robić dokładnie to, za co są rozliczani. Będziemy wtedy mieli dużo aktywności i niewiele sprzedaży.

3. Stawiaj cele, na które handlowiec ma realny wpływ

Handlowiec wpływa na przygotowanie, wybór klientów, jakość rozmów, prowadzenie procesu, follow-up i poziom rabatu w przyznanym zakresie. Nie kontroluje natomiast całkowicie:

• jakości produktu;
• liczby leadów z marketingu;
• opóźnień produkcji;
• błędów realizacji;
• zmian cen;
• przydzielonego regionu;
• kondycji rynku;
• decyzji podejmowanej przez klienta.

Zasada kontrolowalności mówi, że indywidualna ocena powinna opierać się głównie na elementach, na które pracownik może oddziaływać. Czynniki zewnętrzne nadal należy analizować, ale jako kontekst i źródło wiedzy, nie automatyczną podstawę do obwiniania.

Nie oznacza to rezygnacji z celu sprzedażowego, lecz ocenianie wyniku razem z procesem i warunkami, w których został osiągnięty.

4. Cel powinien wynikać z matematyki procesu

„Potrzebujemy miliona więcej” nie jest jeszcze celem handlowym.

Cel należy rozłożyć wstecz:

potrzebna marża → obrót → liczba transakcji → liczba ofert → liczba zakwalifikowanych szans → liczba wartościowych rozmów

Dopiero wtedy można sprawdzić:

• czy rynek jest wystarczająco duży;
• czy handlowiec ma dostęp do odpowiednich klientów;
• czy założone konwersje są realne;
• czy termin uwzględnia cykl sprzedaży;
• które działania powinny się zmienić;
• jakie kompetencje trzeba rozwinąć.

Badania nad wyznaczaniem celów pokazują, że ambitne i konkretne cele działają, jeśli pracownik otrzymuje informację zwrotną, ma potrzebne kompetencje i uważa cel za osiągalny. Przy złożonym, nowym zadaniu najpierw potrzebny bywa cel związany z uczeniem się, a dopiero później cel wynikowy.

5. Szef określa cel, a handlowiec planuje sposób jego osiągnięcia

W zarządzaniu zorientowanym na rezultat to właściciel ustala cel, priorytety i granice. Handlowiec powinien być natomiast źródłem planu działania. Podział odpowiedzialności wygląda więc następująco:

• właściciel określa co i dlaczego ma zostać osiągnięte;
• handlowiec proponuje jak zamierza to zrobić;
• przełożony zapewnia zasoby i pomaga usuwać przeszkody;
• wspólnie ustalają moment sprawdzenia postępu.

Zamiast pytać dopiero po zakończeniu miesiąca „dlaczego nie dowiozłeś?”, lepiej wcześniej zapytać: „jak zamierzasz osiągnąć ten cel? Na których klientach i szansach oprzesz plan? Co może ci przeszkodzić? Czego potrzebujesz ode mnie? Kiedy sprawdzimy, czy założenia się potwierdzają?”.

Mówiąc najkrócej: cel pochodzi od szefa. Plan dojścia tworzy handlowiec. Wsparcie i usuwanie przeszkód należą do przełożonego.

6. Autonomia oznacza swobodę w granicach, a nie brak zasad

Podejście typu „idź i sprzedawaj, a jak coś się wydarzy, przyjdź do mnie” nie jest dawaniem autonomii, lecz brakiem systemu. Konieczność pytania właściciela o każdą ofertę odbiera handlowcowi odpowiedzialność. Bo jeśli wszystkie decyzje podejmuje szef, to pracownik staje się posłańcem. Dlatego handlowiec powinien znać:

• preferowane segmenty klientów;
• klientów, których firma nie chce obsługiwać;
• zakres możliwych obietnic;
• dozwolone warunki płatności;
• poziom samodzielnego rabatu;
• wyjątki wymagające zgody;
• minimalne wymagania dotyczące CRM;
• zasady przejmowania klientów;
• moment, w którym właściciel włącza się do rozmowy;
• odstępstwa od umowy wymagające akceptacji.

Autonomia może poprawiać elastyczność działania i rozwiązywanie problemów klienta, ale wymaga jasności roli. Bo autonomia bez zasad jest porzuceniem pracownika, a zasady bez autonomii to mikrozarządzanie.

7. Nie dawaj odpowiedzialności bez wpływu

Jeżeli handlowiec odpowiada za marżę, powinien:

• znać ekonomię transakcji;
• mieć wpływ na cenę i zakres;
• wiedzieć, gdzie leży próg rentowności;
• znać konsekwencje rabatu;
• móc wycofać się z nierentownej sprzedaży.

Jeżeli odpowiada za termin realizacji, musi mieć ustalone zasady współpracy z operacjami. Jeżeli natomiast odpowiada za drugie zamówienie, powinien mieć wpływ na sposób opieki nad klientem po pierwszej sprzedaży. Wszystko to dlatego, że nie można przekazać odpowiedzialności bez zasobów, informacji i decyzyjności.

Obowiązuje symetria: nie ma odpowiedzialności bez wpływu i nie ma autonomii bez przejrzystości i rozliczalności.

8. Ustal politykę cenową, zanim handlowcy zaczną udzielać rabatów

Jeżeli handlowiec jest rozliczany z obrotu i jednocześnie może swobodnie obniżać cenę, firma sama zachęca go do rozdawania marży.

Wyobraźmy sobie taki przykład:

• cena wynosi 100 000 zł;
• koszty to 90 000 zł;
• marża: 10 000 zł;
• rabat: 5%;
• nowa cena: 95 000 zł;
• nowa marża: 5 000 zł.

Obrót spadł więc o 5%, ale marża spadła o połowę. Jeżeli prowizja wynosi 5% obrotu, handlowiec otrzyma 4 750 zł, a przed pozostałymi kosztami firmie zostanie 250 zł. Podobne przypadki pojawiają się w polskich dyskusjach praktyków finansów i sprzedaży.

Minimalna polityka rabatowa może wyglądać tak:

• do 3% to decyzja handlowca;
• 3–7% wymaga zgody kierownika;
• powyżej 7% to już zgoda właściciela;
• poniżej minimalnej marży – transakcja niedozwolona;
• każdy rabat wymaga zapisania powodu;
• większy rabat wymaga podania wartości w zamian.

Wartością w zamian może być większy wolumen, przedpłata, dłuższa umowa, ograniczenie zakresu, krótszy termin realizacji albo zgoda na referencję. Bo rabat powinien być wymianą, nie prezentem za to, że klient poprosił.

9. Płać za wartość dla firmy, nie za wygodny wskaźnik

Jeżeli właściciel płaci wyłącznie za obrót, wysyła komunikat: „sprzedawaj jak najwięcej”, nawet jeśli deklaruje ochronę marży.

Frank Cespedes, profesor Harvard Business School, zwraca uwagę, że plany skoncentrowane na wolumenie mogą prowadzić do pozyskiwania niewłaściwych klientów i kosztów, których nie widać w raporcie sprzedażowym.

W zależności od modelu firmy prowizja może być powiązana z:

• zapłaconą marżą;
• marżą kontrybucyjną;
• przychodem z minimalnym progiem marży;
• utrzymaniem klienta;
• drugim opłaconym zamówieniem;
• kombinacją maksymalnie kilku strategicznych wskaźników.

System nie może być zbyt skomplikowany. Handlowiec powinien umieć sam obliczyć, ile zarobi na konkretnej transakcji.

Szczególnie ważna jest zasada mówiąca o tym, że jedno zdarzenie gospodarcze powinno mieć jedną podstawową nagrodę. Jeżeli ta sama transakcja uruchamia prowizję, bonus za pierwsze zamówienie, premię za pozyskanie klienta i premię za realizację obrotu, firma może kilka razy płacić za ten sam efekt.

Dodatkowa premia ma sens, gdy wynagradza inną wartość: drugie zamówienie, utrzymanie klienta, wysoką marżę albo wejście do strategicznego segmentu.

10. Dostosuj kontrolę do doświadczenia i jakości pracy

Początkujący handlowiec potrzebuje przede wszystkim struktury i wsparcia: wspólnego planowania, obserwacji, ćwiczeń, informacji zwrotnej, jasnych standardów i celów rozwojowych. Doświadczony i skuteczny handlowiec może potrzebować przede wszystkim celu, granic ekonomicznych i dostępu do zasobów.

Nie chodzi o to, żeby najlepsi byli poza zasadami. Chodzi o to, żeby nie zarządzać wszystkimi w ten sam sposób. Poziom doświadczenia i wyniki powinny wpływać na to, ile autonomii i wsparcia otrzymuje dana osoba. Pomocny może być prosty model diagnostyczny:

‍

11. Właściciel również podlega zasadom

A co, jeśli właściciel sam nie przestrzega zasad, które wprowadził? To właśnie jego zachowanie pokazuje zespołowi, które reguły są naprawdę ważne, a które istnieją tylko na papierze. Żaden system nie przetrwa, jeżeli właściciel:

• daje rabaty poniżej ustalonego minimum;
• przejmuje klientów bez uzgodnienia;
• zmienia cele w trakcie okresu;
• obiecuje rozwiązania poza standardem;
• wymaga CRM, ale sam nie zapisuje ustaleń;
• mówi o marży, ale zachwyca się wyłącznie obrotem;
• ręcznie zmienia prowizje zależnie od sytuacji.

Każdy nieopisany wyjątek uczy zespół, że zasady można ominąć. W efekcie zamiast systemu powstaje zbiór niepisanych reguł, w którym najważniejsze staje się to, na co właściciel akurat się zgodzi.

Minimalna konstytucja sprzedaży

Właściciel powinien umieć zwięźle zapisać na jednej lub dwóch stronach:

1. Co firma uznaje za zdrową sprzedaż.
2. Jaki wynik ma osiągnąć handlowiec.
3. Jakie aktywności prowadzą do wyniku.
4. O czym handlowiec decyduje sam.
5. Jakie są granice ceny i rabatu.
6. Od czego liczona jest prowizja.
7. Kiedy prowizja zostaje wypłacona.
8. Kto odpowiada za poszczególne etapy.
9. Jak wygląda rytm planowania i kontroli.
10. Kto może zatwierdzić wyjątek.

Najgłębsza zasada brzmi: handlowcy będą optymalizować to, co właściciel mierzy, wynagradza i toleruje, a niekoniecznie to, co właściciel miał na myśli.

‍